Forbes: 10 das melhores empresas de agronegócio do Brasil
Se o Brasil saiu da recessão – e se ela não foi ainda mais severa –, deve agradecer ao universo do agronegócio e a todos os “astros” que nele orbitam. Desse universo fazem parte os grandes produtores de insumos, grãos, carne, frutas, energia; os pesquisadores que criam sementes, defensivos e processos cada vez mais eficientes; e as jovens e criativas mentes por trás de startups capazes de mudar o mundo com a ajuda da tecnologia. Fazem parte também os pequenos e valentes produtores familiares, as sólidas cooperativas e todos aqueles ligados aos processos de colheita, armazenamento, transporte e distribuição dos frutos da terra aos consumidores do Brasil e do exterior. Graça a eles, em poucas décadas o Brasil se transformou em uma “agropotência”.
Projeções indicam que, até o ano 2050, o agronegócio brasileiro deve crescer de três a quatro vezes mais que os concorrentes globais, consolidando de vez nossa condição de celeiro do mundo. “O Brasil já é o celeiro do mundo”, diz Blairo Maggi, ministro da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. “Nós temos hoje uma agricultura de ponta. Somos os maiores produtores de grãos e estamos entre os maiores produtores de proteína animal do mundo. Temos totais condições de atender a qualquer mercado sem o risco de desabastecimento interno”, afirma o ministro.
Outro motivo de orgulho nacional, segundo Maggi, é que tudo isso tem sido feito dentro da filosofia de respeito ao meio ambiente. “Nossa produtividade só aumenta, enquanto a área usada diminui. Um estudo da Embrapa Territorial comprovou que o Brasil só utiliza 7,8% do seu território para a agricultura – alguns países europeus chegam a usar 50%.”
Monsanto
Pioneira da biotecnologia agrícola desenvolvida para o Brasil prega revolução digital no campo
Fundada em 1901 em Saint Louis (Missouri) por John Francis Queeny para a fabricação de sacarina – e batizada em homenagem a sua esposa, Olga Monsanto –, ela cresceu e rompeu fronteiras. Hoje mantém 400 instalações em 67 países, nos quais emprega 21 mil trabalhadores. Chegou ao Brasil em 1963, e aqui (onde hoje tem 31 unidades e quase 2.700 funcionários) oferece aos agricultores sementes de milho, soja, algodão, sorgo e hortaliças, além de herbicidas.
Mas a Monsanto quer deixar seu legado como referência em biotecnologia agrícola, o conjunto de técnicas que tornam o cultivo mais eficiente. Investe nisso US$ 1,5 bilhão por ano. Além disso, vai financiar uma nova empresa nos EUA, a Pairwise Plants, direcionada à edição (correção) de genes, tecnologia que suplanta em eficácia e segurança a tradicional modificação genética – que levou a Monsanto ao topo do ranking de maiores vendedores de sementes do mundo. A Pairwise vai receber US$ 100 milhões para pesquisas durante os próximos cinco anos. No Brasil – onde lançou a pioneira soja transgênica Intacta – a Climate Corporation, subsidiária da Monsanto, anunciou em dezembro de 2017 os primeiros acordos de parceria no país com a plataforma de agricultura digital Climate FieldView. Pelo acordo, a Climate se compromete a oferecer um ecossistema de agricultura digital, pelo qual os agricultores podem acessar um conjunto interconectado de ferramentas, serviços e dados em uma única interface de gestão. Em seis meses, a plataforma já chegou a 500 mil hectares conectados.
Tecnologia é o grande diferencial do agronegócio brasileiro, na opinião de Rodrigo Peixoto dos Santos, presidente da Monsanto para a América do Sul. Conhecedor do setor em vários países (liderou a companhia no Leste Europeu, por exemplo), ele afirma: “A agricultura brasileira é a única agricultura tropical que deu certo. Clima e solo estão longe de ser nosso diferencial – para que hoje tivéssemos os grandes agricultores do cerrado, a Embrapa precisou fazer um tremendo trabalho de preparação do solo”. O sucesso da empresa, enfatiza o CEO, baseia-se em inovação, tecnologia, ciência. “Além disso, o Brasil tem o melhor modelo de negócio para pequenos agricultores do mundo: as cooperativas.”
Em fevereiro, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) aprovou com restrições a compra da Monsanto pela Bayer, a terceira fusão do tipo entre as gigantes mundiais (depois de Dow e Dupont, e ChemChina e Syngenta). Esse movimento não tende a prejudicar os pequenos agricultores? “Naturalmente eles ficam preocupados, mas, no nosso caso, a ideia da fusão está alinhada com os preceitos da FAO (Organização das Nações Unidas para a Alimentação e a Agricultura), que diz que para garantir alimento para as próximas gerações é preciso inovar, melhorar a produtividade de forma sustentável, sem aumentar a área cultivada”, argumenta Santos. E como isso vai ocorrer caso a fusão seja efetivada? “Bayer e Monsanto são complementares. Nós temos maior foco nas sementes, na tecnologia; eles são fortes nos defensivos agrícolas. Dessa forma, o poder de criarmos soluções inovadoras se multiplica.” Essas soluções vão permitir, segundo ele, que o Brasil – incluindo os pequenos e médios produtores – mantenham o crescimento médio anual de 3%. “Nos últimos 20 anos, nossa produção cresceu 240%, enquanto a área plantada aumentou apenas 30% – esse brutal ganho de produtividade foi resultado da revolução tecnológica da qual fizemos parte.”
Para o executivo, o agronegócio brasileiro está prestes a mudar de patamar e se consolidar como celeiro sustentável do mundo – desde que infraestrutura e logística, principalmente no que se refere aos modais de transporte, façam sua parte. “É hora da revolução 4.0. E ela já está acontecendo, com inteligência artificial, big data, machine learning… Falam tanto em carros autônomos, mas já temos tratores autônomos”, entusiasma-se o presidente. “Num futuro próximo, a pergunta vai ser: quantos giga tem sua fazenda?”
Bayer
Defensivos agrícolas são o carro-chefe da companhia, que está em processo de fusão com a Monsanto
O agronegócio é uma das quatro divisões do Grupo Bayer. Chamada de Crop Science, ela corresponde a 27,4% (€ 9,6 bilhões) do faturamento global de € 35 bilhões do grupo em 2017. No Brasil, o último dado de receita da Bayer é de 2016, quando o conglomerado faturou R$ 8,3 bilhões, sem discriminar os valores por área de atuação.
As principais atividades da divisão agrícola da Bayer no Brasil são sementes e tecnologia e defensivos. Estes últimos – especialmente os fungicidas de soja – são o carro-chefe da divisão, correspondendo a quase 50% do faturamento da unidade. No ano passado, entretanto, houve uma queda nas vendas provocada pelo nível elevado de estoque nos centros de distribuição no país. Os dados negativos dos defensivos no Brasil impactaram na receita global da Bayer Crop Science, que teve uma redução de 3,4% em relação a 2016.
“As vendas de defensivos sofrem com a retração do mercado agrícola a partir da safra de 2015/16”, contextualiza o brasileiro Gerhard Bohne diretor de operações da Bayer Crop Science no Brasil, explicando que o forte crescimento do agronegócio em 2017 ainda não foi suficiente para reverter as quedas dos dois anos anteriores, pois os centros de distribuição implementaram a redução do estoque apenas no ano passado.
“O mercado realizou um reajuste, e outras empresas do setor tiveram resultado semelhante”, afirma Bohne, que acredita na retomada das vendas de defensivos em 2018. “Apesar da safra menor em relação a 2017, os preços estão altos, os produtores estarão mais capitalizados e os estoques de defensivos estão baixos”, avalia o executivo.
A Bayer não aposta apenas nas condições do mercado para voltar a crescer. Acredita também nas inovações, investindo 10% do faturamento global em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) – mas sem especificar os valores investidos no Brasil. “Até 2050 seremos mais de 9 bilhões de pessoas no mundo. E para alimentar essa crescente população é necessário que haja cada vez mais inovação no campo, já que as terras aráveis são limitadas”, afirma Theo van der Loo, presidente do Grupo Bayer no Brasil. “Diante desse cenário, ajudar o agricultor a ter cada vez mais produtividade, respeitando o meio ambiente, é um dos objetivos da divisão agrícola da Bayer”, diz o CEO.
“As novas tecnologias são resultantes de pesquisas globais, depois adaptadas às circunstâncias brasileiras”, explica Bohne. Uma dessas adaptações é o fungicida contra a ferrugem da soja Fox Xpro, produto recém-lançado para combater um complexo de doenças existente apenas no Brasil.
Outro conjunto de inovações é o desenvolvimento de soluções digitais de gestão para a prática da agricultura de precisão, no qual a Bayer deverá investir globalmente até € 200 milhões até 2020.
A maior notícia da Bayer nos últimos anos foi a compra da Monsanto em setembro de 2016, que deve ser concretizada provavelmente no segundo trimestre deste ano, de acordo com Bohne. O valor total do negócio foi de US$ 62,5 bilhões, mas ainda dependia de autorização de órgãos reguladores, como os dos Estados Unidos. Autoridades regulatórias da China e da Comissão Europeia aprovaram a fusão com restrições – recomendando a venda de alguns ativos da multinacional alemã. Por isso, a Bayer vendeu sua divisão de sementes à Basf por € 5,9 bilhões, repassando o negócio global de sementes de algodão (exceto Índia e África do Sul) e as unidades de sementes de canola e de soja dos EUA e da Europa. Em fevereiro deste ano, no Brasil, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) aprovou a operação, também com restrições.
BUNGE
Resultados negativos da maior empresa do agro brasileiro iniciaram especulações sobre uma eventual venda
A multinacional de origem holandesa Bunge é tida como a maior companhia do agronegócio brasileiro e uma das maiores do mundo – ela integra o poderoso grupo ABCD (ao lado de ADM, Cargill e Louis Dreyfus). A trading é líder na plantação de grãos e no processamento e esmagamento de soja para a produção de farelos, que são destinados à produção de óleo e de produtos ligados à nutrição animal. Em 2006 entrou no mercado sucroalcooleiro no Brasil – e logo se tornou um dos principais players do setor, com oito usinas e capacidade produtiva de 21 milhões de toneladas por ano.
“A Bunge opera em toda a cadeia produtiva: do campo à mesa do consumidor”, afirma Raúl Padilla, presidente da Bunge para a América do Sul, sobre as atividades do grupo – que incluem desde a fabricação de produtos alimentícios até serviços portuários. São mais de 100 instalações no Brasil, entre fábricas, usinas, moinhos, portos, centros de distribuição, silos e terminais portuários.
Seus produtos alimentícios estão presentes em mais de 85 mil pontos de vendas e em 44 milhões de domicílios espalhados pelo país. Suas marcas são bem conhecidas pelo consumidor, como os óleos Soya e Salada, os molhos de tomate Salsaretti e a margarina Delícia, algumas delas líderes em seus respectivos mercados.
O gigantismo da operação não significa que, financeiramente, a Bunge esteja operando no azul. Apesar de não revelar os números referentes ao Brasil, a operação no país foi um dos fatores que contribuíram para um prejuízo global de US$ 60 milhões no quarto trimestre do ano passado, ante um lucro líquido de US$ 271 milhões registrado no mesmo período do ano anterior. A receita, de US$ 11,6 bilhões, também apresentou trajetória descendente, com leve queda de 1,6%.
As perdas foram puxadas pelo desempenho ruim da divisão de agrobusiness, que registrou uma receita de US$ 7,9 bilhões (redução de 3,5%) e um prejuízo de US$ 42 milhões – no mesmo trimestre do ano anterior houve um lucro líquido de US$ 71 milhões. A maior parte dos negócios dessa divisão se concentra no Brasil, onde as margens do mercado de soja estão baixas por causa do excesso de oferta global do farelo de soja provocado pela ótima safra argentina em 2017. Relatório do Citigroup, entretanto, aponta que o atual clima seco na Argentina causou a redução de 15% na produção de soja no país. O consequente aumento no preço da oleaginosa pode beneficiar a Bunge e reverter o balanço negativo do último trimestre de 2017.
O setor sucroalcooleiro também contribuiu para a Bunge ficar no vermelho, com uma redução de 14,2% na receita – que ficou em US$ 1 bilhão – e um prejuízo de US$ 14 milhões. O desempenho ruim levou o CEO mundial, Soren Schroder, a anunciar a saída da companhia do comércio mundial de açúcar. Ele não revelou, no entanto, o destino da operação brasileira, que pode ser vendida ou passar a operar autonomamente.
A performance global negativa também intensificou as especulações em relação a uma eventual venda da Bunge, iniciadas em meados do ano passado. A imprensa internacional aponta uma possível compra pela ADM, que já teria ofertado US$ 30 bilhões para a fusão. Caso se confirme a união entre Bunge e ADM, a nova empresa se tornaria uma das maiores do segmento, com receita anual estimada de US$ 110 bilhões. A suíça Glencore também está no páreo e teria feito uma oferta “informal” pela Bunge no ano passado, que foi recusada.
Cargill
Multinacional investiu R$ 3,8 bilhões para facilitar a exportação de grãos na região Norte
A Cargill foi fundada em 1865 por William W. Cargill em Conover, Iowa. É uma das maiores tradings agrícolas do mundo. Seus 155 mil funcionários produzem e comercializam, em mais de 70 países, produtos e serviços alimentícios, agrícolas, financeiros e industriais, atingindo vendas globais de US$ 109,7 bilhões e um lucro operacional de US$ 3 bilhões (dados de 2017). Está presente em todas as etapas da cadeia produtiva do algodão, cana-de-açúcar, milho, palma, trigo e soja.
Ela chegou ao Brasil em 1965, e hoje opera em 17 estados e 191 municípios, nos quais mantém 22 fábricas, seis terminais portuários, 192 armazéns, um centro de serviços compartilhados e dois centros de inovação. Também está na mesa dos brasileiros em alimentos como molho de tomate e óleos vegetais – entre suas marcas estão Pomarola e Liza.
O Brasil é estratégico para a pretensão da Cargill de se tornar a multinacional líder em nutrição no mundo. “Por isso o país é o segundo maior investimento da empresa globalmente”, afirma Luiz Pretti, presidente da Cargill no Brasil, sobre os mais de R$ 3,8 bilhões de investimentos feitos nos últimos seis anos em logística, infraestrutura, capacidade produtiva, melhoria das fábricas, desenvolvimento de novos produtos e tecnologia. Somente em 2016, quando gerou uma receita de R$ 33 bilhões, investimento no Brasil foi de R$ 775 milhões, R$ 175 milhões superior à projeção inicial divulgada em 2015. “É o nosso compromisso com os planos de crescimento da Cargill no país, mesmo em um cenário de crise econômica e adversidades políticas”, avalia Pretti.
Os principais investimentos em solo brasileiro foram destinados à melhoria da logística de escoamento de grãos, especialmente na região Norte do país, para criar uma alternativa aos portos saturados do Sul e Sudeste. “Anunciamos um novo porto no Pará”, explica Pretti, sobre a construção do maior terminal fluvial de grãos da empresa na ilha de Urubuéua, na região de Bacarena, a um custo inicial de R$ 700 milhões e com capacidade para escoar 6 milhões de toneladas de soja e milho por ano.
O porto em Bacarena, que deve iniciar a operação entre 2022 e 2025, está dentro do chamado Arco Norte, um corredor de escoamento de grãos produzidos acima do paralelo 16. A Cargill já havia investido nessa região R$ 240 milhões para expandir seus terminais do Porto de Santarém (PA) e R$ 170 milhões na construção do terminal do Porto de Miritituba (PA), além de R$ 120 milhões para o lançamento da operação da primeira frota fluvial da empresa no Brasil – e segunda no mundo. “São investimentos que permitirão ganhos importantes de custo e eficiência na exportação de grãos nos próximos anos”, explica o executivo.
A Cargill também está interessada no leilão da Ferrogrão, estrada de ferro de 934 quilômetros de extensão que vai interligar Sinop (MT) a Miritituba (PA) e facilitar o escoamento das safras agrícolas produzidas no norte do Mato Grosso, tornando-se, assim, uma alternativa à rodovia BR-163, que tem trechos sem pavimentação. A ferrovia vai ser concedida pelo governo federal provavelmente no segundo semestre deste ano e vai ficar sob o comando da iniciativa privada por 65 anos. Estima-se um investimento de R$ 12 bilhões para construí-la. A Cargill deve participar do certame por meio de um consórcio constituído por ADM, Bunge, Louis Dreyfus e Amaggi.
Por fim, os investimentos da Cargill no Brasil não se restringem a logística e infraestrutura: expandiu a unidade de processamento de grãos de Três Lagoas (MS) por R$ 240 milhões e anunciou recentemente a ampliação e modernização de uma fábrica em Uberlândia (MG) por R$ 150 milhões. Também fez aquisições, como a compra da fábrica de óleos industriais SGS Microingredients de Ponta Grossa (PR) em novembro de 2016 e da empresa Integral Nutrição Animal, que produz alimento para nutrição de bovinos, em outubro do ano passado.
Copersucar
Empresa visou o varejo nos anos 1970, teve até equipe de F-1 e hoje lidera o mercado global de açúcar e etanol
“O Brasil tem lindas praias e lindas montanhas. E álcool à vontade nos fins de semana. Aproveite.” Se você viveu os anos 1980, deve ter deparado com essa propaganda do Programa Nacional do Álcool, o Proálcool. A ideia era criar e fortalecer um produto alternativo para combater a crise mundial do petróleo, que já se arrastava desde a década anterior e fez o barril subir de US$ 2,50 para US$ 34 em menos de dez anos. A Copersucar, num esforço que reuniu o governo federal e empresas automotivas, apresentou a novidade: o etanol. Em outro trecho famoso da campanha, uma frase era categórica: “Carro a álcool: você ainda vai ter um”. Se hoje você dirige um carro flex, deve isso ao Proálcool.
A Copersucar iniciou suas atividades em 1959, com dez unidades produtoras e duas cooperativas regionais. Em 1973, o primeiro grande salto: a compra da Companhia União dos Refinadores – Açúcar e Café, proprietária da marca até então líder de mercado (Açúcar União), e a entrada definitiva para o universo varejista – já em primeiro lugar nas intenções dos consumidores. No ano seguinte, outro salto rumo à consolidação de sua imagem de forma global: o naming right para a equipe de Fórmula 1 dos irmãos Emerson e Wilson Fittipaldi Jr., que nasceu como Copersucar Fittipaldi. Com um motor Ford Cosworth, a Copersucar viajou o mundo até 1979 na categoria mais popular do automobilismo mundial, que vivia sua fase de consolidação junto ao público brasileiro – nesse período, Emerson já se tornava bicampeão mundial (mas por outras equipes, Lotus e McLaren).
Em 1998, inaugurou seu primeiro terminal no Porto de Santos. Menos de dez anos depois, a Copersucar deixou de se dedicar ao varejo, vendeu a União e focou na exportação de açúcar e álcool. Em 2012, passou a deter o controle acionário da Eco-Energy Biofuel, empresa de biocombustíveis com atuação na costa oeste norte-americana. Com essa parceria estratégica, 12% de todo o etanol produzido no mundo passa pela Eco-Energy, nos Estados Unidos.
Com receita líquida de R$ 28,3 bilhões no ano-safra 2016-2017, a Copersucar comercializou 5,3 milhões de toneladas de açúcar (sendo 1,8 milhão no mercado interno e 3,5 milhões enviados para o exterior) e 4,2 bilhões de litros de etanol (com a maior parte, 3,7 bilhões, permanecendo no Brasil). As duas operações são líderes: a Copersucar é a maior exportadora brasileira de açúcar e a maior plataforma global de biocombustíveis.
Com o tempo – e depois de alianças estratégicas bem-sucedidas – a decisão de deixar o varejo ainda nos anos 2000 mostrou-se acertada. Para chegar à liderança mundial açucareira, a companhia formou uma joint venture 50/50 com a Cargill e criou a Alvean, especializada no comércio global de açúcar. Com trading hub localizado em Genebra, na Suíça, a Alvean tem oito escritórios espalhados pelo mundo. No ramo alcooleiro, conta com os esforços da Eco-Energy Biofuel nos Estados Unidos, da qual hoje detém o controle totalitário. A Copersucar como a conhecemos hoje, em sua versão S.A., foi fundada em 1º de outubro de 2008.
Cutrale
Gigante da laranja faz do filho do fundador a 1.020ª pessoa mais rica do planeta
Fundada em 1967, a Cutrale é uma das maiores produtoras de suco de laranja do planeta. Atual segundo lugar no Brasil, a empresa nascida no interior paulista controla toda a cadeia produtiva da bebida: desde a formação de mudas, plantio, processamento de sucos e seus subprodutos até a entrega final nos mercados mundiais consumidores.
A empresa está presente em dez cidades do estado de São Paulo, onde tem cinco fábricas (Araraquara, Colina, Conchal, Uchôa e Itápolis), e opera em dois terminais portuários no Brasil, em Santos e no Guarujá. Em períodos de safra, a empresa chega a atingir 18 mil colaboradores, que prestam serviço em suas unidades agrícolas, industriais e administrativas.
A companhia familiar de capital fechado é a principal fonte de renda do bilionário José Luís Cutrale, filho do fundador, que tem hoje uma fortuna avaliada em US$ 2,4 bilhões, segundo as estimativas da FORBES. Hoje, ele é considerado a 1.020ª pessoa mais rica do planeta e a 20ª mais rica do Brasil. Além disso, o paulista é membro do conselho da Femsa SAB, a maior franquia de engarrafamento de Coca-Cola no mundo.
Atualmente, 98% da sua produção de suco de laranja é destinada à exportação para mais de 90 países da América do Norte, da Europa e da Ásia. Entre seus principais clientes estão fabricantes de sucos prontos e refrigerantes e grandes redes de supermercados.
Não há desperdício na produção: a empresa também aproveita a casca da laranja, de onde extrai óleos essenciais, que podem ser utilizados nas indústrias alimentícia, farmacêutica, cosmética e de produtos de limpeza. Além da fruta, vendida até para o Oriente Médio, e do suco de laranja, a Cutrale comercializa outros produtos decorrentes do processo de extração de suco. O farelo de polpa cítrica (feito com material equivalente a 50% do peso de cada fruta) é vendido em forma de pellets para pecuaristas, como ingrediente para ração animal.
Em 2012, a Cutrale diversificou seus negócios e ampliou suas atividades com a comercialização de soja. Dois anos depois, em parceria com o banco Safra, do também bilionário Joseph Safra, José Luís comprou a norte-americana Chiquita Brands, então maior produtora de bananas do mundo, por US$ 1,3 bilhão.
Em 2014, a Fazenda São Luis, de sua propriedade, foi certificada pela Rainforest Alliance por boas práticas de produção agrícola, uso racional dos recursos hídricos, capacitação e boas condições de trabalho dos colaboradores e preservação dos ecossistemas locais. Ainda na área socioambiental, em dezembro de 2017 a companhia investiu R$ 35 milhões na construção de uma estação de tratamento de água residuária em Ribeirão Bonito (SP), além de apoiar causas como o Projeto Orquestra Jovem de Araraquara e o Hospital do Câncer de Barretos.
Recentemente, no entanto, ela tem sido processada em ações trabalhistas e ambientais. Em novembro do ano passado, a companhia foi multada em R$ 125 mil pelo vazamento de gás de amônia que ocorreu na unidade de Santos. Em 2018, foi condenada a pagar uma indenização de R$ 2 milhões por não cumprir normas de segurança do trabalho pela 2ª Vara do Trabalho de Araraquara. Em nota enviada à imprensa, a empresa informou que tem uma “equipe de profissionais da área de segurança e saúde ocupacional, que realiza treinamentos e fornece todos os equipamentos e condições de segurança para a realização do trabalho, razão por que não se conforma com a decisão”.
Fibria
Depois de disputa bilionária, Fibria se une à Suzano e segue rumo à liderança mundial do mercado de celulose já em 2018
O ano já é de grandes mudanças para a Fibria. Duas empresas apresentaram ofertas para adquirir o controle da companhia, que pertencia ao grupo Votorantim. Em meados de março, o martelo foi batido.
A Suzano Papel e Celulose foi a primeira a apresentar uma proposta, de R$ 12 bilhões. Pouco tempo depois, o grupo Paper Excellence avaliou a Fibria em R$ 40 bilhões e ofereceu R$ 11,4 bilhões pelo seu controle – só a multa, caso a negociação não avançasse, era de R$ 4 bilhões, segundo informações da Reuters.
O desempenho da Fibria em 2017 faz jus a esses números. A receita líquida alcançou os R$ 11,65 bilhões com a venda de 6,2 milhões de toneladas de celulose, um recorde histórico para a Fibria motivado pela abertura de mais uma unidade industrial em Três Lagoas, Mato Grosso do Sul. A fábrica, entregue antes do período anunciado, permitiu o início precoce da produção. A estratégia reverteu o resultado negativo de R$ 92 milhões no último trimestre de 2016 – no mesmo período de 2017, o lucro líquido foi de R$ 280 milhões. A nova fábrica produziu 559 mil toneladas de celulose em 2017, um número 17% acima da previsão inicial. Além dessa produção maior, uma obra desse porte entregue antes do prazo diminui sensivelmente os custos.
A planta de Três Lagoas, além de todos esses números positivos, se tornou referência mundial em produtividade. Com um viveiro automatizado, 24 robôs selecionam, plantam, fazem diagnósticos das mudas e fazem o transporte usando uma tecnologia de inteligência artificial importada da Holanda. A capacidade de produção é de 43 milhões de mudas de eucalipto por ano e, com essa tecnologia, produz três vezes mais do que um viveiro convencional. Até o processo de irrigação é automatizado, com base nos dados meteorológicos captados e analisados. O investimento total foi de R$ 7,345 bilhões.
Todas essas boas notícias fizeram com que, em novembro, a agência de classificação de risco Standard & Poor’s confirmasse o grau de investimento da Fibria de negativo para estável e que a Fitch, que também faz esse tipo de avaliação, alterasse em dezembro o grau de estável para positivo.
Hoje a empresa ocupa a liderança mundial na produção de celulose de eucalipto a partir de florestas plantadas. E essa primazia começou em 1967, com o nascimento da Aracruz Florestal, no Espírito Santo.
Em 1985, visando o mercado global, a empresa inaugurou o Portocel, primeiro porto do país especializado no embarque de celulose, também no Espírito Santo. Três anos depois, o Grupo Votorantim começou sua operação no ramo de papel e celulose e fundou a VCP. Com o crescimento das duas companhias, nasceu a Fibria – uma fusão entre a Aracruz e a VCP em 2009 –, já líder mundial no setor, com 15 mil funcionários.
Nesta última negociação, a Suzano levou a melhor na disputa por apresentar uma proposta mais sólida, respaldada por um grupo de bancos internacionais (BNP Paribas, J.P. Morgan, Mizuho e Rabobank) – a outra empresa interessada não teria apresentado garantia semelhante.
Depois da fusão, que ainda deve passar pela aprovação dos acionistas de ambas as empresas e dos órgãos reguladores, nascerá um gigante com 37 mil funcionários (próprios e terceirizados) e 11 unidades industriais, com capacidade para produção de 11 milhões de toneladas de celulose e 1,4 milhão de toneladas de papel. Em outras palavras: a maior empresa do agronegócio brasileiro, a quinta não financeira do Brasil e nada menos que a maior produtora de celulose do planeta, um mercado disputado por mais de 50 companhias.
Klabin
Após dobrar sua capacidade de produção, empresa busca soluções para um futuro sustentável
A maior produtora e exportadora de papéis do Brasil foi fundada no distante ano de 1899. Hoje conta com 18 fábricas (uma delas na Argentina), escritórios comerciais, filial nos Estados Unidos e escritório na Áustria. Além do Brasil, a Klabin abastece empresas de cerca de 70 países. São quatro braços de negócios: florestal (manejo de florestas plantadas), celulose (soluções em fibras), papéis (produção de papéis cartão e kraft) e embalagem (papel reciclado, papelão ondulado e sacos industriais).
Nos últimos anos, a Klabin vem investindo em mudanças para atingir novos patamares de eficiência, produção e inovação. Em março de 2016, com a inauguração da Unidade Puma, no Paraná, dobrou a sua capacidade de produção – em 2018, segundo conta o diretor-geral Cristiano Teixeira, a capacidade de produção da companhia é de 2 milhões de toneladas de papel e 1,5 milhão de toneladas de celulose. A Puma também transformou a Klabin na única empresa no país a produzir as celuloses de fibra curta (eucalipto), fibra longa (pínus) e fluff (matéria-prima para a fabricação de fraldas) a partir de uma só unidade fabril.
O executivo, que assumiu o cargo em maio de 2017, explica a principal estratégia de sua gestão: “Temos direcionado nosso foco na eficiência operacional plena, com quatro pilares de atuação: pessoas, inovação e sustentabilidade – que, integrados, nos levam ao quarto, que é a alta performance”. E completa: “Nosso foco para o novo ciclo de crescimento está orientado para o futuro biodegradável, diversificado e flexível, que está alinhado às megatendências globais, que se pautam nas escolhas da sociedade, nos mercados dos nossos clientes e de potenciais players que podemos atender com nossas soluções”.
Sustentabilidade está, há tempos, na pauta da Klabin. Em 2016, inseriu os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU em sua política de governança. O executivo, que afirma ser um defensor da bioeconomia (ou economia circular) como uma das soluções do futuro, compartilha mais detalhes sobre iniciativas sustentáveis da empresa: “Temos 229 mil hectares de florestas plantadas e 214 mil hectares de matas nativas preservadas. A Klabin é pioneira na adoção do manejo florestal em forma de mosaico (sistema que mescla matas nativas com florestas plantadas), que permite a formação de corredores ecológicos que possibilitam a convivência e o trânsito da fauna nativa em seu habitat natural. Isso contribui diretamente na proteção do solo e da biodiversidade”. No último ano, segundo ele, a empresa totalizou R$ 925 milhões em investimentos em seus negócios, incluindo as iniciativas ligadas aos aspectos ambientais.
Teixeira não só acredita que uma nova revolução verde é possível por meio da tecnologia e agrotechs, como também já colocou uma iniciativa em prática. No início deste ano, a Klabin investiu US$ 2,5 milhões na compra de uma participação na startup israelense Melodea, pioneira na tecnologia de extração de celulose nanocristalina, também conhecida como CNC, 100% feita a partir de fontes renováveis. “A operação com a Melodea traz grandes oportunidades de negócio para a Klabin e permite avançarmos com mais agilidade nas pesquisas para o desenvolvimento de embalagens com barreiras naturais para oxigênio, água e óleo”, conclui.
Monsanto
Pioneira da biotecnologia agrícola desenvolvida para o Brasil prega revolução digital no campo
Fundada em 1901 em Saint Louis (Missouri) por John Francis Queeny para a fabricação de sacarina – e batizada em homenagem a sua esposa, Olga Monsanto –, ela cresceu e rompeu fronteiras. Hoje mantém 400 instalações em 67 países, nos quais emprega 21 mil trabalhadores. Chegou ao Brasil em 1963, e aqui (onde hoje tem 31 unidades e quase 2.700 funcionários) oferece aos agricultores sementes de milho, soja, algodão, sorgo e hortaliças, além de herbicidas.
Mas a Monsanto quer deixar seu legado como referência em biotecnologia agrícola, o conjunto de técnicas que tornam o cultivo mais eficiente. Investe nisso US$ 1,5 bilhão por ano. Além disso, vai financiar uma nova empresa nos EUA, a Pairwise Plants, direcionada à edição (correção) de genes, tecnologia que suplanta em eficácia e segurança a tradicional modificação genética – que levou a Monsanto ao topo do ranking de maiores vendedores de sementes do mundo. A Pairwise vai receber US$ 100 milhões para pesquisas durante os próximos cinco anos. No Brasil – onde lançou a pioneira soja transgênica Intacta – a Climate Corporation, subsidiária da Monsanto, anunciou em dezembro de 2017 os primeiros acordos de parceria no país com a plataforma de agricultura digital Climate FieldView. Pelo acordo, a Climate se compromete a oferecer um ecossistema de agricultura digital, pelo qual os agricultores podem acessar um conjunto interconectado de ferramentas, serviços e dados em uma única interface de gestão. Em seis meses, a plataforma já chegou a 500 mil hectares conectados.
Tecnologia é o grande diferencial do agronegócio brasileiro, na opinião de Rodrigo Peixoto dos Santos, presidente da Monsanto para a América do Sul. Conhecedor do setor em vários países (liderou a companhia no Leste Europeu, por exemplo), ele afirma: “A agricultura brasileira é a única agricultura tropical que deu certo. Clima e solo estão longe de ser nosso diferencial – para que hoje tivéssemos os grandes agricultores do cerrado, a Embrapa precisou fazer um tremendo trabalho de preparação do solo”. O sucesso da empresa, enfatiza o CEO, baseia-se em inovação, tecnologia, ciência. “Além disso, o Brasil tem o melhor modelo de negócio para pequenos agricultores do mundo: as cooperativas.”
Em fevereiro, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) aprovou com restrições a compra da Monsanto pela Bayer, a terceira fusão do tipo entre as gigantes mundiais (depois de Dow e Dupont, e ChemChina e Syngenta). Esse movimento não tende a prejudicar os pequenos agricultores? “Naturalmente eles ficam preocupados, mas, no nosso caso, a ideia da fusão está alinhada com os preceitos da FAO (Organização das Nações Unidas para a Alimentação e a Agricultura), que diz que para garantir alimento para as próximas gerações é preciso inovar, melhorar a produtividade de forma sustentável, sem aumentar a área cultivada”, argumenta Santos. E como isso vai ocorrer caso a fusão seja efetivada? “Bayer e Monsanto são complementares. Nós temos maior foco nas sementes, na tecnologia; eles são fortes nos defensivos agrícolas. Dessa forma, o poder de criarmos soluções inovadoras se multiplica.” Essas soluções vão permitir, segundo ele, que o Brasil – incluindo os pequenos e médios produtores – mantenham o crescimento médio anual de 3%. “Nos últimos 20 anos, nossa produção cresceu 240%, enquanto a área plantada aumentou apenas 30% – esse brutal ganho de produtividade foi resultado da revolução tecnológica da qual fizemos parte.”
Para o executivo, o agronegócio brasileiro está prestes a mudar de patamar e se consolidar como celeiro sustentável do mundo – desde que infraestrutura e logística, principalmente no que se refere aos modais de transporte, façam sua parte. “É hora da revolução 4.0. E ela já está acontecendo, com inteligência artificial, big data, machine learning… Falam tanto em carros autônomos, mas já temos tratores autônomos”, entusiasma-se o presidente. “Num futuro próximo, a pergunta vai ser: quantos giga tem sua fazenda?” (Forbes, 14/5/18)